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Was ist Six Sigma (Lean) - Definition, Prozess & Methodik


Wenn Sie regelmäßig Finanznachrichten oder Wirtschaftskommentare konsumieren, sind Sie es gewohnt, von den zahlreichen geschäftlichen Herausforderungen zu hören, die die Arbeitsplatzsicherheit von Arbeitern und die Gewinne der Arbeitgeber bedrohen.

Einige dieser Herausforderungen, wie die Automatisierung des Arbeitsplatzes und bestimmte Aspekte der Globalisierung, sind relativ neu und hauptsächlich durch technologische oder politische Veränderungen bedingt.

Andere gibt es seit Anbeginn der privaten Unternehmen. Seit Jahrtausenden haben die Hersteller - zunächst kleine, lokale Läden, die qualifizierte Handwerker und Arbeiter beschäftigen, und später größere Unternehmen mit zunehmend umfangreichen und hochentwickelten Betrieben - Strategien zur Begrenzung des Abfalls, zur Verbesserung der Effizienz und zur Standardisierung von Qualität entwickelt und verfeinert.

In den letzten Jahrzehnten sind zwei verwandte, aber unterschiedliche Lehren entstanden, um diese Probleme anzugehen: Six Sigma und Lean Six Sigma. Six Sigma konzentriert sich auf standardisierte Qualität - reduzierte Variation und weniger Defekte in Fertigprodukten durch verbesserte Produktionsprozesse und besseres Design. Lean Six Sigma konzentriert sich auf die Beseitigung von Produktionsabfällen und Ineffizienz, indem der Produktionsfluss von Anfang bis Ende rationalisiert wird. Unternehmensleiter haben enthusiastisch - wenn auch nicht universell - diese Lehren übernommen und ihre Teams dazu befähigt, ein Niveau von Produktivität und Qualität zu erreichen, das einst unerreichbar schien.

Was ist Six Sigma?

Definition und Ursprünge

Laut General Electric, einem frühen Six Sigma-Anwender, ist "Six Sigma ein sehr disziplinierter Prozess, der uns hilft, uns auf die Entwicklung und Bereitstellung nahezu perfekter Produkte und Dienstleistungen zu konzentrieren."

Der Name "Six Sigma" bezieht sich auf den griechischen Buchstaben Sigma, der in der Statistik als Abweichung von einem Mittelwert verwendet wird. Das ursprüngliche Ziel der Doktrin war es, jeden Prozess, auf den sie angewendet wurde, so zu verbessern, dass Defekte in nicht mehr als 3, 4 in 1 Millionen Möglichkeiten auftreten - eine Genauigkeitsrate von 99, 99966% und eine Fehlerrate pro Million Möglichkeiten (DPMO) von 3, 4.

In diesem Fall ist eine "Gelegenheit" die Möglichkeit, während eines Produktionsprozesses einer quantitativen Spezifikation genau zu folgen - zum Beispiel, um ein Teil oder eine Komponente eines größeren Produkts innerhalb bestimmter Toleranzen zu produzieren. Wenn das Teil außerhalb der erforderlichen Toleranzen liegt, wird die Gelegenheit verpasst, die Genauigkeit des Produktionsprozesses sinkt und das Ziel von Six Sigma ist bedroht. Daher bot Six Sigma, wie ursprünglich geplant, einen extrem engen Spielraum für Produktionsfehler und hielt seine Praktiker auf einem Niveau von nahezu Perfektion - oft als "Six Sigma-Qualität" bezeichnet.

Der ursprüngliche Standard von Six Sigma wird typischerweise Motorola, dem japanischen Elektronikgiganten, zugeschrieben, der Mitte der 1980er Jahre einen "Six Sigma" Genauigkeitsstandard für alle seine Produktionsprozesse setzte. Dann entwickelten die Führungskräfte von Motorola eine kohärente Doktrin zum grundlegenden Ziel von Six Sigma Quality und retteten das weitläufige Unternehmen zwischen 1986 und 2004 um 17 Milliarden US-Dollar (laut Motorola-Universität).

Als die Vorteile von Motorolas Ansatz deutlich wurden, sprangen andere große Hersteller - darunter GE, Honeywell und Ford - auf den Six Sigma-Zug auf. Heutzutage ist der Einsatz von Six Sigma und Lean Six Sigma in der Fertigungswelt weit verbreitet und wird zunehmend auch in Dienstleistungsbranchen (wie IT und Finanzen) eingesetzt.

Obwohl die ursprüngliche DPMO-Rate nach wie vor das Unterscheidungsziel der Six Sigma-Doktrin ist, legen Unternehmen ihre eigenen DPMO-Ziele auf der Grundlage ihrer eigenen Einschätzung dessen fest, was praktisch erreichbar ist und was ihre Kunden tolerieren. In vielen Fällen sind diese Ziele weniger streng als die ursprüngliche 3.4 DPMO-Maßnahme, obwohl sie definitionsgemäß den Status quo verbessern.

Six Sigma Eigenschaften

  • Prozesssteuerung . Six Sigma-Praktiker glauben, dass der Produktionsprozess keinen Raum für das Immaterielle lässt. Mit anderen Worten, die gesamte Arbeit kann auf Eingaben reduziert werden, die Ausgaben erzeugen, die zu dem fertigen Produkt beitragen - und diesen Wert addieren oder subtrahieren. Diese Eingaben können definiert, quantifiziert und gesteuert und daher verbessert werden. Die Eingabe-Ausgabe-Beziehung wird beschrieben als y = f (x), wobei x die Eingabe und y die Ausgabe ist.
  • Organisatorisches Buy-In . Six Sigma funktioniert am besten, wenn alle Kunden einkaufen. Organisationen, die Six Sigma effektiv einsetzen, haben in der Regel enthusiastische Six Sigma-Champions in der Chefetage, Six-Sigma-Experten auf der gesamten Managementebene und einfache Mitarbeiter, die sich gründlich damit auskennen verantwortlich für folgende) die Lehre. Größere Unternehmen haben oft engagierte Six Sigma-Teams oder Abteilungen, die für die Koordination der Six Sigma-Implementierung verantwortlich sind und die Mitarbeiter für ihren Erfolg verantwortlich machen.
  • Qualitative und quantitative Tools . Six Sigma stützt sich auf eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Tools, von denen nicht alle notwendigerweise in jedem Six Sigma-Projekt verwendet werden. Zu den allgemeinen Werkzeugen des Six Sigma-Toolkits gehören verschiedene Arten von statistischer Analyse (z. B. Regressionsanalyse und lineare Modellierung), Kosten-Nutzen-Analyse, Ursachenanalyse, Prozessabbildung und Pareto-Charting.
  • Gut definierte Methoden . Six Sigma-Projekte werden von klaren, klar definierten Methoden geleitet, die wiederholbaren Schritten folgen und auf eine Vielzahl von Produktionssituationen angewendet werden können.

Obwohl diese Eigenschaften etwas allgemein (und vielleicht sogar offensichtlich) klingen, unterscheiden sie sich doch wesentlich von den Eigenschaften und Werten früherer Prozessverbesserungsdoktrinen. Zum Beispiel ist Six Sigma vollständig daten- und ergebnisorientiert und lässt keinen Raum für Intuition. Darüber hinaus betont Six Sigma - in einem Ausmaß, das in früheren Lehrmeinungen nicht zu finden war - die finanziellen Vorteile (wie verringerte Produktionskosten und höhere Rentabilität) der Abfallreduzierung und Qualitätsverbesserung nachdrücklicher. Darüber hinaus ist Six Sigma in hohem Maße von Führungskräften und Führungskräften abhängig und wird in Organisationen, deren Führungskräfte sich nicht für die Einführung begeistern, als nicht effektiv angesehen.

Six-Sigma-Methoden

Die Six-Sigma-Doktrin hat zwei Kernmethoden, die jeweils für unterschiedliche Situationen konzipiert sind. Beide sind dem Plan-Check-Do-Act-Zyklus (oder Plan-Check-Study-Act) nachempfunden, der von W. Edwards Deming, einem einflussreichen Qualitätskontrolltheoretiker und Managementberater, der im 20. Jahrhundert aktiv war, populär gemacht wurde.

1. DMAIC
Mit der DMAIC-Methodik werden bestehende Geschäftsprozesse verbessert und nicht komplett neu implementiert. Es hat fünf wichtige Schritte oder Komponenten:

  • D efinieren Sie den Prozess oder das System, für das eine Verbesserung angestrebt wird, die Bedürfnisse derer, für die der Prozess existiert (in der Regel die Kunden, die das fertige Produkt oder die Dienstleistung nutzen) und die Ziele des Verbesserungsprojekts (in der Regel ein Maß für Qualität oder Kosteneinsparungen). .
  • M anssen und sammeln Daten über alle relevanten Aspekte des Prozesses, so wie er derzeit existiert ("as-is").
  • Eine Analyse sammelte Daten, um Ursache-Wirkungs-Beziehungen innerhalb des Ist-Prozesses oder -Systems zu ermitteln und die Ursachen für alle relevanten Faktoren aufzudecken, die sich auf die Prozessleistung auswirken.
  • Ich verbessere den Prozess und entwickle einen "Future State" -Prozess mit den Ergebnissen der Datenanalyse und den relevanten Werkzeugen im Six Sigma-Toolkit, führe Experimente und Pilotprojekte durch, um verschiedene Ansätze zu testen.
  • Steuern Sie den verbesserten "Future State" -Prozess unter Verwendung von Steuerungssystemen (z. B. statistische Prozesssteuerung) und laufende Überwachung aller relevanten Daten mit dem ultimativen Ziel, Fehler zu erkennen und zu vermeiden, bevor sie für den Endnutzer erkennbar werden.

2. DMADV / DFSS
Die DMADV- oder DFSS-Methode (Design for Six Sigma) wird verwendet, um neue Produkte oder Geschäftsprozesse zu entwerfen und zu entwickeln. Ziel ist es, Konstruktionsfehler vor dem Einbrennen zu vermeiden und das Risiko von Fehlern zu erhöhen.

Wie DMAIC hat DMADV fünf wichtige Schritte, von denen sich einige mit denen von DMAIC überschneiden:

  • D efinieren und erarbeiten Sie Entwurfsziele, die mit den Kundenbedürfnissen (allgemein und für spezifische ähnliche Produkte) und Unternehmenszielen übereinstimmen.
  • M aß die Eigenschaften, Fähigkeiten, Parameter des Produktionsprozesses und mögliche Risiken des neuen Produkts oder Prozesses.
  • A nalyze Daten gesammelt während des "M" Schrittes, um alternative Produkt- und Prozessdesigns zu entwickeln.
  • Stellen Sie basierend auf den Ergebnissen der Analyse die beste Produkt- oder Prozesskonfiguration auf.
  • Vergewissern Sie sich, dass das Design funktional ist, führen Sie Pilotläufe durch, um den Produktionsprozess auszuloten, und unterstützen Sie den Prozesseigner bei der vollständigen Implementierung.

Six Sigma Implementierungs- und Zertifizierungsstufen

Obwohl die Six-Sigma-Doktrin nicht schwer auf einer hohen Ebene zu erfassen ist, sind die Werkzeuge, die ihrer Anwendung und dem analytischen Ansatz zum Verständnis ihrer Ergebnisse dienen, komplex und nicht notwendigerweise intuitiv.

Die Beherrschung der Six-Sigma-Prinzipien erfordert selbst für die leistungsfähigsten Mitarbeiter viel Zeit. Darüber hinaus verlangt Six Sigma mehr als nur Lippenbekenntnisse von Management- und Produktionsmitarbeitern - es erfordert eine echte, organisationsübergreifende Akzeptanz, die wiederum einen kulturellen Wandel erfordert.

Implementierungsrollen und Zertifizierungsstufen
Die Six-Sigma-Doktrinen umreißen mehrere unterschiedliche Rollen und Zertifizierungsstufen, die in ihren Rahmen passen. Abhängig von ihrer Größe und strategischen Zielen nutzen Organisationen, die sich für die Implementierung von Six Sigma entscheiden, in der Regel die folgenden Elemente:

  • Führungskraft C-Level-Führungskräfte legen die erste strategische Vision für die Implementierung von Six Sigma fest, weisen den Untergebenen Rollen zu und fördern die notwendigen kulturellen Bedingungen für die Übernahme. In der Praxis "besitzt" eine Führungskraft (wie der Chief Operating Officer) oft die Six Sigma-Implementierung, aber eine erfolgreiche Adoption erfordert fast immer, dass die Führungsmannschaft eine gemeinsame Front der Unterstützung darstellt. Entscheidend ist, dass Führungskräfte Druck auf Mitarbeiter oder Abteilungen ausüben, die sich als resistent gegen die Implementierung von Six Sigma erweisen, bis hin zur Kündigung oder Neuzuweisung von Mitarbeitern, die ihren Fortschritt aktiv behindern.
  • Champions . Champions überwachen und fördern die Einführung von Six Sigma in der gesamten Organisation. Obwohl sie selten einzelne Six Sigma-Projekte direkt beaufsichtigen, widmen sie zusätzlichen Zeit und Energie bestimmten Initiativen, die hinter dem Zeitplan zurückbleiben oder keine Ergebnisse liefern. Champions sind in der Regel Führungskräfte, wie zum Beispiel Vice Presidents of Operations, die direkt an C-Level-Leiter berichten (wenn sie nicht selbst C-Level sind) und die Befugnis haben, Richtlinien für mehrere Teams und Divisionen zu erlassen.

Untergeordnete Six-Sigma-Praktiker existieren in einer Hierarchie, die dem Judobandsystem nachempfunden ist. Obwohl es für diese Gürtelebenen keine universellen Zertifizierungs- oder Qualitätsstandards gibt, haben diejenigen an der Spitze der Hierarchie (Black Belt und Master Black Belt) typischerweise jahrelange Six Sigma-Projekterfahrung und ein tiefes Verständnis der Six-Sigma-Theorie.

Viele Universitäten und unabhängige Organisationen (wie die American Society for Quality oder ASQ) bieten Zertifizierungskurse an, die Legitimität verleihen. Diese Kurse erfordern oft dokumentierte Beweise (mittels unterschriebener eidesstattlicher Erklärung) der Teilnahme an einer bestimmten Anzahl von Six Sigma-Projekten oder Jahren, die der Six Sigma-Arbeit gewidmet sind. Trotz des Mangels an Standardisierung sind Six Sigma-Zertifizierungen sehr wichtig, insbesondere für Fachleute, die planen, ihre derzeitigen Arbeitgeber zu verlassen und ihr Verständnis der Six Sigma-Prinzipien zu demonstrieren.

Die gängigen Six-Sigma-Gürtelebenen sind:

  • Meister Black Belts . Master-Black-Belts sind leitende Angestellte, die ihre ganze Zeit Six-Sigma-Projekten widmen, sei es als Berater für einzelne Projekte, Mentor für Untergebene, die direkt Projekte überwachen, oder Untersuchungen und Analysen zur Identifizierung potenzieller Six Sigma-Initiativen durchführen. Master-Black-Belt-Zertifizierungsstellen verlangen in der Regel umfassende Erfahrung auf den unteren Ebenen der Six-Sigma-Hierarchie. Zum Beispiel verlangt ASQ, dass Bewerber für einen Master-Black-Belt-Kurs mindestens fünf Jahre Black-Belt-Erfahrung oder Führung von zehn Einzelprojekten nachweisen auf der Schwarzgurt-Ebene.
  • Schwarze Gürtel . Black Belts sind Mitarbeiter auf Managementebene, die ihre meiste Zeit oder ihre gesamte Zeit Six-Sigma-Projekten widmen, in der Regel als Projektleiter. Sie sind in der Regel die leitenden Angestellten, die an der direkten Ausführung bestimmter Six-Sigma-Projekte beteiligt sind. Um sich für die Black-Belt-Zertifizierung zu qualifizieren, benötigen die Kandidaten eine umfangreiche Six Sigma-Erfahrung - ASQ erfordert beispielsweise die Führung von mindestens zwei dokumentierten Six Sigma-Projekten.
  • Grüne Gürtel . Green Belts sind Mitarbeiter mit niedrigerem Rang, die ein solides Verständnis der Six Sigma-Prinzipien haben und häufig diskrete Aufgaben erhalten, die zur Ausführung von Six Sigma-Projekten beitragen, aber nicht ihre ganze Zeit der Arbeit von Six Sigma widmen. Um sich für die Zertifizierung zu qualifizieren, ist in der Regel ein dokumentierter Nachweis der Teilnahme an Six Sigma-Projekten erforderlich.
  • Gelbe Gürtel . Gelbe Gürtel sind Angestellte auf Einstiegs- oder niedrigerer Ebene, die Six Sigma "Bewusstsein" besitzen, einschließlich der grundlegenden Vertrautheit mit gängigen Six Sigma-Tools und -Methoden. Sie sind in der Lage, zu Six-Sigma-Projekten beizutragen, es wird jedoch nicht erwartet, dass sie Probleme auf hohem Niveau lösen.
  • Weiße Gürtel . White Belts haben ein grundlegendes Verständnis von Six Sigma-Konzepten, es wird jedoch nicht erwartet, dass sie an Six Sigma-Projekten teilnehmen. Sie sind oft Mitglieder von Supportmitarbeitern oder Nicht-Produktionsmitarbeitern, für die der Hauptvorteil von Six Sigma-Wissen die einfache Kommunikation mit höherrangigen Six Sigma-Experten ist.

Größere Organisationen, die Six Sigma übernehmen, haben manchmal organisationsinterne Strukturen - Abteilungen oder Teams - eingerichtet, die sich ausschließlich der Umsetzung von Six Sigma widmen, die erforderlichen kulturellen Veränderungen steuern und spezifische Six Sigma-Initiativen verwalten. Obwohl diese Strukturen von Ort zu Ort unterschiedlich sind, werden sie in der Regel von einem Champion geführt, der an Führungskräfte berichtet und von Meisterschwarzen und Schwarzgürteln besetzt ist.

Kleinere Organisationen können sich dieses Maß an Trennung und Spezialisierung möglicherweise nicht leisten. Stattdessen können sie Mitarbeiter dazu ermutigen, schrittweise höhere Six-Sigma-Zertifizierungen zu erreichen. sicherstellen, dass das Six Sigma-Wissen in der gesamten Organisation angemessen verbreitet wird, insbesondere bei Prozessverantwortlichen auf Managementebene; und Six-Sigma-Zertifizierungen bei der Förderung, Neuzuweisung und Kündigung von Mitarbeitern berücksichtigen (z. B. durch Förderung von Mitarbeitern, die die Initiative ergreifen, um höhere Six-Sigma-Stufen zu erreichen oder außergewöhnliche Eignung für die Doktrin zu demonstrieren).

Was ist Lean Six Sigma?

Definition und Ursprünge

Lean Six Sigma (LSS) ist eine neuere Lehre, die bestimmte Prinzipien von Six Sigma und Lean Manufacturing / Lean Enterprise (oder einfach "Lean"), eine von Toyota entwickelte Prozesswirksamkeitslehre, kombiniert. Obwohl Lean ursprünglich für Hersteller gedacht war, wird es bei Technologieunternehmen und Dienstleistern immer beliebter.

Es ist nicht klar, wann und wo Lean Six Sigma zum ersten Mal entstanden ist, aber Michael L. Georges Buch Lean Six Sigma aus dem Jahr 2002: Die Kombination von Six Sigma Qualität mit Lean Production Speed ​​ist die erste umfassende Artikulation des Ansatzes. Lean Six Sigma erlangte schnell unter produktivitätsbesessenen Führungskräften, insbesondere nach dem Gemetzel der Finanzkrise von 2008 und der anschließenden Rezession. In vielen Branchen hat seine Popularität Six Sigma verdrängt.

LSS nutzt das DMAIC-Framework, um ein grundlegendes Ziel zu erreichen: die Beseitigung von Verschwendung aus Geschäftsprozessen. Laut GoLeanSixSigma.com, einem Online-Beratungs- und Kursentwickler, definiert LSS "Verschwendung" als "jeden Schritt oder jede Handlung in einem Prozess, der nicht benötigt wird, um einen Prozess erfolgreich abzuschließen." LSS-Projekte sind daher darauf ausgelegt, verschwenderische Eingaben bis zum Schluss zu entfernen Die verbleibenden Eingaben sind diejenigen, die für den relevanten Prozess unbedingt erforderlich sind.

Arten von Abfall

LSS identifiziert acht verschiedene Arten von Verschwendung, manchmal auch "Muda" genannt, ein japanisches Wort, das in etwa "Vergeblichkeit" bedeutet. Es wurde über das Toyota Produktionssystem in das englische Geschäftslexikon aufgenommen, was die breitere Lean-Manufacturing-Doktrin begründete .

LSS-Praktizierende verwenden manchmal Akronyme wie DOWNTIME, um alle acht Typen gleich zu halten:

  • Auswirkungen, wie sie in der ursprünglichen Six-Sigma-Doktrin definiert sind und die Ressourcen (Zeit, Arbeit, Geld) zur Korrektur erfordern
  • O ver production - Produzieren mit einer höheren Quantität oder Rate als die Kundennachfrage, Vertriebskapazität oder andere Faktoren diktieren
  • W irkung, dass frühere Schritte in dem Prozess beendet werden, wodurch ein Durchhängen des Systems entsteht und die Gesamteffizienz reduziert wird
  • N On-Used Talent - Mitarbeiter, die aufgrund eines Überangebots an Arbeitskräften entweder nicht voll in den Prozess involviert sind oder einfach nicht in einer Weise eingesetzt werden, die ihren Fähigkeiten entspricht
  • Transport - unnötige Bewegung von Waren oder Informationen zwischen verschiedenen geografischen Standorten, wodurch Zeit, Treibstoff, Arbeit und andere Ressourcen verschwendet werden
  • Ich sitze im Leerlauf, nutze wertvollen Platz oder verliere im Laufe der Zeit an Wert
  • Bewegung - jede unnötige Bewegung im Produktionsraum, sei es aufgrund von schlechter Organisation, schlechtem Arbeitsplatzdesign oder anderen Faktoren
  • E xtra-Verarbeitung - jeder Schritt oder jede Aktivität, die für das fertige Produkt oder die Dienstleistung nicht wesentlich ist und deren Entfernung das fertige Produkt oder die Dienstleistung nicht wesentlich verändert

Wie bei Six Sigma verwendet Lean Six Sigma die Judo-Gürtel-Hierarchie. Das Erreichen eines bestimmten Gürtel-Levels in einer Doktrin verleiht jedoch keiner anderen Doktrin vergleichbare Beherrschung - ein Six Sigma Black Belt kann nicht behaupten, ein Lean Six Sigma Black Belt zu sein, oder umgekehrt. Gleichermaßen richten sich parallele Zertifizierungskurse und Zertifizierungsstellen wie das Lean Six Sigma Institute an LSS-Fachleute.

Letztes Wort

Six Sigma und Lean Six Sigma haben seit ihrer Einführung eine enorme Anziehungskraft gewonnen. Zusammen mit anderen Methoden der Prozesseffizienz werden sie häufig als Dinge definiert, mit denen sich Unternehmensleiter "auseinandersetzen müssen". Sobald sie angenommen sind, werden sie als organische, nicht verhandelbare Komponenten vollständig in das Unternehmen integriert.

Wie jeder Aspekt der Geschäftskultur sind Six Sigma und Lean Six Sigma jedoch nicht unbedingt statisch. Nach der Einführung können Unternehmen ihre Beziehungen zu diesen Methoden ändern. Laut dem Rochester Democrat & Chronicle kündigte Xerox 2014 an, dass es sein engagiertes Lean Six Sigma-Team auflösen und etwa ein Dutzend Arbeitsplätze streichen würde.

Ein Sprecher umrahmte die Entscheidung als einen Sieg für Lean Six Sigma-Kultur bei Xerox und stellte fest, dass das Programm im Laufe eines Jahrzehnts 2.500 Grünbänder produziert habe und betonte, dass "Lean Six Sigma bei Xerox lebendig und gut ist" eine interne Kohorte von Lean Six Sigma Champions, ist es sehr einfach sich die Kultur vorzustellen, die sie in den kommenden Jahren bei der Xerox Erodierung geschaffen haben.

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